Nie zakładaj. Sprawdzaj. Jak budować dobre relacje z osobą przełożoną? [WYWIAD]

Czy można mieć naprawdę dobrą relację z szefem?

Można. I mam poczucie, że sama miałam w życiu szczęście do takich relacji. Ale kiedy dziś myślę o swoich najlepszych szefach, wcale nie przychodzą mi do głowy osoby, z którymi po prostu dobrze się dogadywałam. Myślę o ludziach, przy których mogłam być autentyczna. Nie miałam poczucia, że próbują mną manipulować, coś przede mną ukrywać albo opowiadać historię, która nie ma wiele wspólnego z rzeczywistością. To była relacja oparta na zaufaniu. Ale zaufanie nie oznaczało, że zawsze było łatwo. Wręcz przeciwnie. 

Dla mnie dobra relacja z szefem to taka, w której jest miejsce na wszystko. Na rozmowy przyjemne. Na sukcesy. Na żarty. Ale też na trudne momenty. Na powiedzenie: „Nie zgadzam się”, „To było dla mnie trudne.”, „Potrzebuję czegoś innego.” Jeżeli zaczynam ukrywać przed szefem wszystko, co niewygodne, bo boję się jego reakcji, to bardzo trudno mówić o dobrej relacji. Bo dobra relacja nie polega na tym, że nigdy się nie różnimy. Polega na tym, że umiemy o tych różnicach rozmawiać.

Dobra relacja z szefem nie oznacza braku trudnych rozmów. Oznacza, że obie strony mają odwagę je prowadzić.

A po czym  poznać, że mam złą relację z przełożonym?

Ja zawsze zaczynam od bardzo prostego pytania: jak mi jest w tej relacji? Czy po spotkaniu z szefem czuję spokój? Czy mam poczucie, że zostałam wysłuchana? Czy wychodzę z większą jasnością? Czy raczej jestem spięta, zestresowana i przez kolejne godziny analizuję każde zdanie? To są pierwsze sygnały. 

Ale jest jeszcze druga rzecz. Czy my w ogóle rozmawiamy o naszej relacji? To jedno z pierwszych pytań, które zadaję liderom podczas pracy z nimi. Pytam: kiedy ostatnio zapytałeś swoich ludzi, jak im jest w relacji z tobą? I bardzo często zapada cisza. Bo rozmawiamy o wynikach, o zadaniach, o projektach, a znacznie rzadziej o tym, jak nam się razem pracuje. A przecież to właśnie relacja jest przestrzenią, w której później dzieją się wszystkie te zadania.

Wielu liderów ma obawę, że jeśli zaczną pytać pracowników o samopoczucie czy sytuację życiową, przekroczą granicę, wejdą w rolę psychologa, a to nie ich rola.

To pytanie bardzo często pojawia się na szkoleniach. I wtedy zawsze odpowiadam: najpierw warto zastanowić się, co właściwie rozumiemy przez bycie psychologiem. Czy zainteresowanie drugim człowiekiem oznacza prowadzenie terapii? Nie. Czy zapytanie: widzę, że jest ci trudno. Chcesz o tym porozmawiać? oznacza przekroczenie granicy? Też nie. Lider nie ma rozwiązywać życia swoich pracowników, nie ma brać odpowiedzialności za ich emocje. Ale dobrze, żeby wiedział tyle, ile jest potrzebne do dobrej współpracy. Bo życie prywatne i zawodowe naprawdę nie istnieją w dwóch oddzielnych światach. Jeżeli komuś choruje dziecko, jeżeli ktoś przechodzi rozwód, jeżeli opiekuje się rodzicem to będzie wpływało na jego funkcjonowanie w pracy. Udawanie, że tego nie ma, nikomu nie pomaga. 

Równie ważne są granice, bo empatia nie oznacza zgody na wszystko. Można powiedzieć: „Rozumiem, że przechodzisz trudny moment. Zastanówmy się wspólnie, czego teraz potrzebujesz i jak możemy zorganizować pracę.” To coś zupełnie innego niż udawanie, że problem nie istnieje albo przeciwnie – całkowite zawieszenie oczekiwań wobec pracownika.

Mam wrażenie, że bardzo często sami dopowiadamy sobie historię. Szef nie odpisał na wiadomość, był bardziej zdystansowany na spotkaniu, rzucił krótkie „porozmawiamy później” i już jesteśmy przekonani, że coś jest nie tak.

I właśnie dlatego tak często zachęcam ludzi do sprawdzania swoich założeń. ardzo łatwo wpadamy w pułapkę interpretowania cudzych zachowań. Wydaje nam się, że wiemy, co druga osoba myśli, co czuje i dlaczego zachowała się w określony sposób. A prawda jest taka, że bardzo często po prostu tego nie wiemy. To zresztą nie dotyczy wyłącznie pracy. Tak samo funkcjonujemy w związkach, przyjaźniach czy relacjach rodzinnych. Nasz mózg nie lubi niewiedzy, dlatego błyskawicznie dopowiada sobie historię. Problem polega na tym, że ta historia często nie ma wiele wspólnego z rzeczywistością.

Pamiętam badania, które mnie poruszyły. Pokazywały, że niezwykle rzadko trafnie odgadujemy intencje drugiej osoby. zęsto jesteśmy przekonani, że wiemy, co ktoś miał na myśli, a później okazuje się, że chodziło o coś zupełnie innego.

I właśnie dlatego tak bardzo lubię jedno zdanie: założenie nie jest sprawdzeniem. Sprawdzenie zawsze oznacza rozmowę. Nie obserwowanie, nie analizowanie, nie zastanawianie się godzinami. Rozmowę.

To brzmi bardzo prosto. Dlaczego więc tak rzadko pytamy?

Bo rozmowa wymaga odwagi, a znacznie łatwiej jest zostać przy własnej interpretacji. Dużo trudniej powiedzieć: „Mam wrażenie, że coś się między nami zmieniło. Dobrze to odczytuję?” Albo: „Wydaje mi się, że jesteś na mnie zły. Czy tak jest?” Takie pytania są ryzykowne. Bo możemy usłyszeć odpowiedź, której się nie spodziewamy. Ale jednocześnie tylko one pozwalają wyjść z własnych domysłów. Bardzo lubię ćwiczyć z ludźmi taki prosty mechanizm. Najpierw łapię się na tym, że coś założyłam. A potem zamieniam to założenie w pytanie. To naprawdę zmienia jakość relacji.

Czyli o relację z przełożonym trzeba dbać tak samo jak o każdą inną ważną relację?

Ddokładnie tak. Czasami mamy przekonanie, że skoro wszystko działa, to nie trzeba o tym rozmawiać, a przecież w żadnej ważnej relacji tak to nie działa. Nie przestajemy rozmawiać z bliskimi tylko dlatego, że akurat się nie kłócimy. Podobnie jest w pracy. 

Dlatego zachęcam liderów do regularnych spotkań jeden na jeden. Ale jednocześnie zachęcam pracowników, żeby nie czekali wyłącznie na inicjatywę szefa. Jeżeli czuję, że potrzebuję rozmowy, mogę powiedzieć: „Chciałabym porozmawiać nie tylko o zadaniach, ale też o naszej współpracy.” To bardzo ważny komunikat. Bo pokazuje, że zależy mi nie tylko na efektach pracy, ale również na jakości naszej relacji.

A jeśli usłyszymy: „Nie teraz”, „Jestem zajęty”, „Porozmawiamy później”?

Mam przed oczami historię jednej z moich koleżanek. Przez cały dzień próbowała znaleźć moment, żeby porozmawiać ze swoim dyrektorem. Kiedy w końcu go złapała, powiedziała: „Potrzebuję z tobą porozmawiać. O sobie. O mnie w tej firmie.” A on odpowiedział: „To naprawdę takie pilne?” I to był moment, w którym mogła się wycofać. Powiedzieć: „Dobrze, nieważne.” Zamiast tego odpowiedziała spokojnie: „Tak. To jest dla mnie ważne.” Bardzo lubię tę historię. Bo pokazuje, że pierwszy opór drugiej osoby nie musi oznaczać braku chęci do rozmowy. Czasami oznacza tylko zaskoczenie albo zły moment. 

Mam poczucie, że zbyt często rezygnujemy po pierwszej próbie. A relacje – zwłaszcza te ważne – rzadko budują się od jednego podejścia. Pierwsza odmowa nie zawsze oznacza, że druga osoba nie chce rozmawiać. Czasem oznacza tylko, że potrzebuje chwili, żeby się zatrzymać.

Często słyszymy, że ludzie przychodzą do firm, a odchodzą od szefów. Czy zła relacja z przełożonym zawsze oznacza, że trzeba zmienić pracę?

Myślę, że nie. Zanim podejmiemy taką decyzję, warto zatrzymać się i zadać sobie kilka pytań. Czy powiedziałam tej osobie, z czym jest mi trudno? Czy nazwałam problem? Czy dałam jej szansę zareagować? Czy próbowałyśmy wspólnie poszukać rozwiązania? Bardzo często chcemy, żeby druga strona domyśliła się, co przeżywamy. A przecież przed chwilą rozmawiałyśmy o tym, że właśnie domysły są jednym z największych wrogów relacji. Dlatego zawsze zachęcam ludzi, żeby najpierw spróbowali. Jedną rozmowę. Drugą. Czasami trzecią. Bo relacja naprawdę potrzebuje czasu.

A co, jeśli mimo tych prób nic się nie zmienia?

Wtedy zadaję sobie inne pytanie: co jest tutaj jeszcze możliwe? To bardzo ważne pytanie. Bo ono od razu kieruje moją uwagę na to, na co mam wpływ. Czy mogę jeszcze coś powiedzieć? Czy mogę inaczej poprowadzić rozmowę? Czy potrzebujemy pomocy kogoś z zewnątrz? Czy rzeczywiście zrobiłam wszystko, co było po mojej stronie? Dopiero kiedy odpowiedź brzmi: „Tak. Próbowałam. I nic się nie zmienia”, zaczynam myśleć o odejściu. Nie dlatego, że relacja okazała się trudna. Tylko dlatego, że przestała być możliwa do budowania.

A kiedy warto poprosić o pomoc HR albo inną osobę w organizacji?

Dużo wcześniej, niż zwykle to robimy. Mam czasami wrażenie, że traktujemy HR jak miejsce, do którego idzie się dopiero wtedy, kiedy sytuacja jest już trudna. A przecież można skorzystać z takiego wsparcia znacznie wcześniej. Nie po to, żeby ktoś rozstrzygnął, kto ma rację. Tylko po to, żeby pomógł nam się usłyszeć. Czasami obecność osoby trzeciej sprawia, że rozmowa wygląda zupełnie inaczej. To nie musi być od razu formalna mediacja. Czasem wystarczy ktoś, kto pomoże uporządkować emocje i nazwać problem.

Znasz historie, które dobrze się skończyły?

Tak. I właśnie dlatego wierzę, że warto próbować. Znam sytuacje, w których dzięki wsparciu HR albo osoby trzeciej relacja naprawdę się poprawiła. Ale znam też takie, w których nic się nie zmieniło lub nawet sytuacja się pogorszyła.  To, co najczęściej decyduje o powodzeniu, nie jest związane z narzędziami – decyduje gotowość obu stron. Gotowość do refleksji, do usłyszenia czegoś trudnego o sobie, do zmiany, boo relacja nigdy nie zmienia się jednostronnie.

Mam wrażenie, że często liczymy na to, że to szef pierwszy coś zrozumie albo zrobi.

To bardzo ludzkie. Ale też bardzo nieskuteczne. W terapii Gestalt jest takie piękne określenie: „Gotowość do zmiany i gotowość, żeby samemu się zmienić.” Bardzo je lubię. Bo przypomina, że relacja zawsze jest spotkaniem dwóch osób. Jeżeli czekam wyłącznie na to, aż druga strona się zmieni, oddaję jej całą odpowiedzialność. A przecież ja też mam wpływ: mogę powiedzieć, czego potrzebuję, mogę nazwać, co mnie rani, mogę zapytać, mogę sprawdzić swoje założenia. Nie wszystko ode mnie zależy, ale zawsze coś ode mnie zależy. I od tego warto zacząć. Relacja zaczyna się zmieniać wtedy, kiedy przestajemy czekać wyłącznie na zmianę drugiej osoby.

Jakie błędy najczęściej popełniamy jako pracownicy?

Najczęściej… nie mówimy. To może brzmieć zaskakująco, ale naprawdę bardzo często obserwuję ludzi, którzy miesiącami noszą w sobie frustrację. Nie mówią, że czegoś potrzebują, nie mówią, że coś ich boli, nie mówią nawet wtedy, kiedy coś bardzo cenią. Po prostu milczą, a później są przekonani, że druga osoba powinna się domyślić. Mam nawet swoje określenie na takie zachowanie. To jest robienie kiszonki. Kisimy w sobie emocje. Pretensje. Rozczarowania. Niewypowiedziane oczekiwania. I liczymy, że jakoś same znikną. One nie znikają, najczęściej tylko rosną.

Czy są sytuacje, w których zła relacja z szefem to dobry powód, aby odejść z pracy? 

Tak. I myślę, że warto o tym mówić. Czasami robimy naprawdę dużo: rozmawiamy, prosimy o feedback, mówimy o swoich potrzebach, korzystamy ze wsparcia HR, dajemy sobie i drugiej stronie czas. A mimo to nic się nie zmienia. To nie zawsze oznacza, że ktoś jest zły, czasami po prostu przestaliśmy do siebie pasować. 

Bardzo lubię metaforę organizmu: zdrowy organizm potrafi poradzić sobie z pojedynczą chorą komórką, ale jeżeli cały organizm przestaje funkcjonować prawidłowo, jedna zdrowa komórka nie jest w stanie go uratować. Podobnie bywa z organizacjami. Jeżeli kultura firmy nie daje przestrzeni na rozmowę, uczenie się czy wzajemny szacunek, pojedynczy lider albo pojedynczy pracownik niewiele zmienią. I wtedy odejście nie jest porażką. Bywa wyrazem troski o siebie.

OLX Praca jest partnerem tegorocznego Bitter Sweet Festival

Zapraszamy na prelekcję Uli Nowak, z firmy Mocne Strony Naturalnie, podczas tegorocznego festiwalu Bitter Sweet: Rozmowy, których nie odbyliśmy. O relacjach z szefem i współpracownikami. Niektóre z najważniejszych rozmów w pracy nigdy się nie wydarzyły. Czasem z szefem, czasem ze współpracownikiem, a czasem z samym sobą. Dobre relacje w pracy nie biorą się z przypadku. Sprawdzimy, co pomaga je budować i dlaczego to właśnie rozmowy – także te, których nie odbyliśmy – mają tak duży wpływ na jakość naszej współpracy.

14 sierpnia, Poznań, Festiwal Bitter Sweet, Strefa Bitter Sweet Talks.